鄧小平是如何打好“轉(zhuǎn)型牌”的？【亞克力有機(jī)玻璃制品廠】

企業(yè)轉(zhuǎn)型，就本質(zhì)而言，就是一個“向死而生”的過程。“鄧式轉(zhuǎn)型”非常生動地體現(xiàn)了存量與增量的辯證法。“自殺”是一次有技巧的重生，“殺”本身不是目的，而是生的手段。

很多企業(yè)都在學(xué)轉(zhuǎn)型，但是人人都覺得好難，越大的企業(yè)越難，聽到的最多的一句話是，“不轉(zhuǎn)型等死，去轉(zhuǎn)型找死”。怎么走出死局，可以學(xué)學(xué)鄧小平。

1978年底，74歲的鄧小平重新回到中國政治舞臺的中央，那時，他手上抓到的是一副爛牌。

此刻的中國，體量可謂不小，十多億的人口、數(shù)十萬家企業(yè)，但是，無論產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是組織動力，都僵化低效，亟待一次重大的轉(zhuǎn)型運(yùn)動。

鄧小平一開始的辦法是激活存量。十一屆三中全會開完后，他立即派谷牧游說歐美，自己則親自飛赴日本和新加坡，試圖說服發(fā)達(dá)國家的企業(yè)財團(tuán)參與中國的產(chǎn)業(yè)建設(shè)，當(dāng)時的想法是，端出120個大型項目，讓外資參與投資建設(shè)，以此再造產(chǎn)業(yè)格局，對內(nèi)，則于1979年初推行國有企業(yè)自主權(quán)落實的試點改革。【亞克力有機(jī)玻璃制品廠】

這個辦法看上去很美，但是一到落實，就碰得一鼻子灰。數(shù)十個大型國際公司的考察團(tuán)潮水般地涌進(jìn)來，又潮水般地離開，因為產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和消費(fèi)能力都太薄弱了，幾乎無法實現(xiàn)對接。而國企的自主權(quán)改革也磕磕絆絆，成效乏善可陳。

百般無奈之下，鄧小平迅速轉(zhuǎn)換思路，在增量上下功夫。

增量分兩個部分:

一是內(nèi)部增量，即鼓動民間創(chuàng)業(yè)，放任鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的活躍，甚至不惜放棄管制邊界，默許種種的突破現(xiàn)有法制的創(chuàng)新性行為，由此形成了“村村點煙，鄉(xiāng)鄉(xiāng)冒火”的失控景象，到1988年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的數(shù)量及盈利已雙雙超過國有企業(yè)，成為“半壁江山”。

二是外部增量，即開辟四大特區(qū)和十四個沿海開放城市，嘗試“三來一補(bǔ)”的政策，對外資實行頗有爭議的超國民待遇，大量的中小外資企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)迭代的新血液。

在這一時期，鄧小平講過很多名言，比如“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”“膽子大一點，步子快一點”“錯了不要緊，重頭再來過”，這些話都是針對增量領(lǐng)域的改革說的，儼然一付以KPI為唯一目標(biāo)的實用主義治理哲學(xué)。

而在存量領(lǐng)域，鄧小平的策略則要保守得多。國有企業(yè)的自主權(quán)落實及承包制改革都非常小心翼翼，就連“企業(yè)是廠長說了算還是書記說了算”這個問題，就足足討論了十多年。80年代末，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界提出了很多私有化、股份化的國企改革思路，都沒有得到全國性的推廣實踐。甚至一直到今天，國企改革的市場化路徑仍然模糊不清?！?a href="/ykltp.html" class='con_kwd'>亞克力有機(jī)玻璃制品廠】

這樣的改革策略，也許不夠徹底，但是卻起到了很奇妙的效果。

以民營資本和外資為主力的“增量軍團(tuán)”成為了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主流力量，他們在極其廣闊的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大放異彩，重構(gòu)了中國經(jīng)濟(jì)的格局，形成了新的生產(chǎn)力和增長點。以國有企業(yè)為主力的“存量軍團(tuán)”則在外延式的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張運(yùn)動中，在資本市場和產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域分享了發(fā)展的紅利。

鄧小平也許是百年經(jīng)濟(jì)變革史上最著名的實用主義大師，他的“鄧式轉(zhuǎn)型”，在理論上很難精確地定義，甚至被認(rèn)為是短暫性的，然而，就實效而言，卻非常生動地體現(xiàn)了存量與增量的辯證法，對當(dāng)今所有陷入轉(zhuǎn)型困局的傳統(tǒng)企業(yè)家們，至少有四點重要的啟迪。

其一，動存量要謹(jǐn)慎，促增量要大膽。

如同國有經(jīng)濟(jì)體系是中國的基本盤一樣，對于所有轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)是維持企業(yè)存在的利益基礎(chǔ)，對之進(jìn)行的手術(shù)一定要非常謹(jǐn)慎，如“捧水前行”，任何冒進(jìn)式的變革都是不可取的。相對的，在增量部分，則可以突破現(xiàn)有的任何管理、行業(yè)乃至制度邊界，鼓勵一切大膽的顛覆與創(chuàng)新。

其二，存量換時間，增量拓空間，存量主消耗，增量主裂變。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，過往所有的存量都不是負(fù)資產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)型騰挪的重要資源，特別是企業(yè)家對一個行業(yè)的理解、技術(shù)掌握和資本積累，都是增量改革的前提，我們都應(yīng)該像鄧小平那樣，有足夠的耐心和韌勁，用時間換空間，在消耗中實現(xiàn)新裂變?！緛喛肆?a href="/product/" class='con_kwd'>有機(jī)玻璃制品廠】

其三，在人才使用上，存量要發(fā)揮“老臣能量”，增量要激勵80后、90后創(chuàng)業(yè)。

任何組織變革，首先是價值觀和審美能力的變革，絕大部分的存量人才都很難在新的增量領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自我的基因再造，對此一定要有清醒的認(rèn)知。轉(zhuǎn)型的過程，其實也是企業(yè)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，如果處置不當(dāng)，極容易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的“人才地震”，因此，必須構(gòu)筑新的管理和梯隊，讓兩種人才在轉(zhuǎn)型中都能夠發(fā)揮各自的作用。

其四，存量與增量的交融互動，既是產(chǎn)業(yè)層面的，更是資本層面的。

企業(yè)創(chuàng)新的破壞性和不確定性，決定了轉(zhuǎn)型的失控特征，一旦轉(zhuǎn)型啟動，誰也不知道變革的車輪將駛向何方，也不知道增量對存量的沖擊及融合將達(dá)到怎樣的程度，在這樣的時候，資本是最合適的“膠溶劑”和“放大器”。當(dāng)今中國的資本市場已經(jīng)非常豐富，手段也日漸增多，所以，增量領(lǐng)域的股權(quán)設(shè)計和證券化，是轉(zhuǎn)型成敗的一個重要關(guān)鍵。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，就本質(zhì)而言，就是一個“向死而生”的過程，張瑞敏說“自殺重生，他殺淘汰”，確有其理。“自殺”是一次有技巧的重生，“殺”本身不是目的，而是生的手段。

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