優(yōu)酷嘉定亞克力: 百貨業(yè)，煎熬中摸索前行

那曾經(jīng)的燈火輝煌、那曾經(jīng)的人流如織，都已被雨打風(fēng)吹去。百貨商場(chǎng)，在外有電子商務(wù)、內(nèi)有租金上漲等多重因素狙擊下，正一步步走上末路，如果不想被淘汰，只有轉(zhuǎn)型。

　　現(xiàn)在的問(wèn)題是，轉(zhuǎn)型之路在何方？百貨商場(chǎng)們要不向著購(gòu)物中心的模式狂奔，要不義無(wú)反顧去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是至今卻沒有任何一種模式被證明是成功的。一時(shí)間業(yè)界紛紛擾擾，莫衷一是，等死不愿意，想轉(zhuǎn)又不知該往何處去，只能在煎熬中繼續(xù)摸索。

　　優(yōu)酷嘉定亞克力: 電商的誘惑

　　在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購(gòu)大潮的沖擊下，面對(duì)房租、人工等費(fèi)用的持續(xù)上漲以及經(jīng)營(yíng)管理體制落后等諸多不利因素，中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)都站在了被迫轉(zhuǎn)型發(fā)展的十字路口。

　　諸多導(dǎo)致百貨業(yè)衰退的因素中，電商對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)的沖擊可謂首當(dāng)其沖。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心發(fā)布的數(shù)據(jù)，2013年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)18851億元，已占到整個(gè)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的8.04%。

　　“百貨業(yè)銷售下滑較大的品類正是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買增長(zhǎng)最快的品類，如家電、IT產(chǎn)品、服裝等”，信證券商業(yè)百貨分析師王園園表示，隨著電子商務(wù)等消費(fèi)模式的興起，傳統(tǒng)百貨業(yè)的市場(chǎng)份額正在被逐步蠶食。

　　電商業(yè)務(wù)的全天候、低成本、全覆蓋優(yōu)勢(shì)隨著線下配送、在線支付問(wèn)題的解決而突飛猛進(jìn)，對(duì)百貨業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，百貨業(yè)迎戰(zhàn)電商抑或百貨業(yè)電商化成為不可避免的課題。

　　業(yè)內(nèi)專家指出，就目前而言，中國(guó)傳統(tǒng)百貨業(yè)適應(yīng)電商競(jìng)爭(zhēng)的有效法則就是自身的電商化。而據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)了解，目前幾乎所有大型百貨企業(yè)都選擇了主動(dòng)“擁抱”互聯(lián)網(wǎng)，探索O2O模式。

　　以銀泰百貨為例，這家目前是中國(guó)最大的商業(yè)集團(tuán)之一。數(shù)年前便已開始嘗試網(wǎng)店結(jié)合的模式，今年更是和網(wǎng)購(gòu)巨頭阿里巴巴集團(tuán)達(dá)成聯(lián)姻。國(guó)內(nèi)另一大百貨業(yè)巨頭王府井百貨，則在今年2月宣布與微信進(jìn)行O2O戰(zhàn)略合作。

　　世邦魏理仕的相關(guān)負(fù)責(zé)人向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)指出，如果百貨公司的O2O戰(zhàn)略成功，那么百貨公司就可以通過(guò)線上購(gòu)物平臺(tái)的搭建，同時(shí)滿足消費(fèi)者線上瀏覽、線下體驗(yàn)、線上下單的“一攬子”購(gòu)買行為，將消費(fèi)者鎖定在一定的無(wú)縫銷售閉環(huán)內(nèi)。

　　但是現(xiàn)實(shí)也是殘酷的，電商化的嘗試至少在目前看來(lái)，并不能迅速拯救百貨業(yè)于水火。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)報(bào)告顯示，2012年連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)中已有62家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，總銷售額不到350億元，有六成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額不足500萬(wàn)元。從日均訂單和經(jīng)營(yíng)單品看，79%的企業(yè)日均訂單小于500個(gè)，單品數(shù)也較少，71%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)單品數(shù)在3000個(gè)以內(nèi)，其中42%的企業(yè)單品數(shù)小于1000個(gè)。

　　規(guī)模小、訪問(wèn)量低，直接導(dǎo)致銷售額也低，這讓百貨企業(yè)網(wǎng)上商城的運(yùn)營(yíng)情況并不樂觀。中投顧問(wèn)公司高級(jí)顧問(wèn)劉建修表示，國(guó)內(nèi)電商格局中，天貓、京東等地位已經(jīng)較為穩(wěn)固，訪問(wèn)量也較大，而王府井等的電商網(wǎng)站則由于影響力小、時(shí)間短而訪問(wèn)量小，對(duì)于電商而言，訪問(wèn)量小是一個(gè)較難突破的難題。

　　對(duì)于眾多百貨巨頭趨之若鶩的電商業(yè)務(wù)，知名電商觀察家魯振旺認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)還沒有看到一個(gè)真正成熟的百貨類O2O標(biāo)桿企業(yè)，而且國(guó)外也沒有成熟的案例可借鑒，傳統(tǒng)百貨的O2O轉(zhuǎn)型依然在摸索階段。

　　優(yōu)酷嘉定亞克力: 購(gòu)物中心泛濫

　　在當(dāng)今的零售業(yè)界，業(yè)內(nèi)人士對(duì)“百貨店”的提法已越來(lái)越少，取而代之的是具有更大體量，更強(qiáng)聚客能力的購(gòu)物中心。“根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，百貨店未來(lái)將向兩個(gè)趨勢(shì)發(fā)展。要么體量變大，發(fā)展成購(gòu)物中心；要么變小，成為購(gòu)物中心的一個(gè)主力店”，大中華購(gòu)物中心聯(lián)盟主席助理柏文喜最近撰文指出。

　　一位深圳房企招商部負(fù)責(zé)人向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)坦言，歐美領(lǐng)先國(guó)內(nèi)商業(yè)模式10-20年，日韓也領(lǐng)先10年。最大不同是他們的消費(fèi)習(xí)慣、時(shí)尚潮流的模式等，百貨已做到了差異化營(yíng)銷，市場(chǎng)細(xì)分明確，如女性 、男性以及兒童主題的百貨，不像國(guó)內(nèi)百貨走到哪里都至少60-80%的品牌重合度。

　　在柏文喜看來(lái)，目前傳統(tǒng)百貨店的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)無(wú)法滿足當(dāng)下市場(chǎng)需求，未來(lái)中國(guó)百貨業(yè)將呈現(xiàn)購(gòu)物中心化、主題化和專業(yè)化、電商化三個(gè)大的走向。而據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)觀察，就目前而言，門店購(gòu)物中心化也成為目前大多數(shù)百貨公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的首選之路。

　　購(gòu)物中心也稱之為商業(yè)綜合體，是集合購(gòu)物、娛樂、休閑等多種功能于一體的商業(yè)形態(tài)，其主要特色是其購(gòu)物功能縮小到很少的比例，而娛樂、休閑等體驗(yàn)性服務(wù)功能占據(jù)了大量經(jīng)營(yíng)面積。

　　據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)了解，現(xiàn)今美國(guó)和歐洲的百貨業(yè)，獨(dú)立的百貨商場(chǎng)已經(jīng)非常稀少，傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)大部分已經(jīng)演化為購(gòu)物中心，包涵了多種業(yè)態(tài)，原有的百貨經(jīng)營(yíng)的品類也幾乎全部縮減為以服裝為主。

　　而在中國(guó)，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是最早讓中國(guó)消費(fèi)者熟知購(gòu)物中心以及商業(yè)綜合體是什么的企業(yè)，其提出的“一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，一座城市中心”也基本在中國(guó)大多數(shù)城市實(shí)現(xiàn)。但同時(shí)，在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的規(guī)劃中，其自營(yíng)的萬(wàn)達(dá)百貨則被無(wú)限“邊緣化”。

　　某位已經(jīng)離職的萬(wàn)達(dá)百貨高管向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，在整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的招商、規(guī)劃設(shè)計(jì)等方面，萬(wàn)達(dá)給予百貨業(yè)態(tài)的位置和分配的資源都是廣場(chǎng)位置比較差的。即便這樣，由于百貨業(yè)績(jī)持續(xù)萎縮，今年5月份市場(chǎng)甚至傳出了“萬(wàn)達(dá)部分新項(xiàng)目不再設(shè)百貨主力店，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)去百貨化”的消息。

　　“在消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生巨大改變后，購(gòu)物中心正好滿足消費(fèi)者“一站式”的需求”，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)投資公司世邦魏理仕向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，業(yè)態(tài)相對(duì)單一的傳統(tǒng)百貨向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型，是希望通過(guò)商場(chǎng)擴(kuò)容改造、引入時(shí)尚品牌旗艦店、增加商場(chǎng)體驗(yàn)性元素等手段來(lái)營(yíng)造一種類似于購(gòu)物中心的消費(fèi)體驗(yàn)，比如上海地區(qū)未來(lái)90%的商業(yè)項(xiàng)目開發(fā)都會(huì)是購(gòu)物中心模式。

　　此外，除消費(fèi)者外，比起百貨商場(chǎng)，購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)模式也更讓商品廠商所歡迎。百貨公司和購(gòu)物中心的的盈利模式存在巨大差異，前者是通過(guò)銷售商品，賺商品的差價(jià)或者以銷售分成的方式獲利;而后者是對(duì)物業(yè)經(jīng)營(yíng)，將物業(yè)提供給不同的商家，賺的是租金。“購(gòu)物中心的廠商獨(dú)立收銀模式讓以現(xiàn)金流為生命線的廠商更愿意選擇購(gòu)物中心”，柏文喜表示。

　　于是，就在中國(guó)百貨業(yè)公司蜂擁轉(zhuǎn)向購(gòu)物中心時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)新興模式剛開始繁榮即面臨過(guò)剩。

　　據(jù)悉，目前在購(gòu)物中心領(lǐng)域“跑馬圈地”的除了轉(zhuǎn)型而來(lái)的百貨企業(yè)外，還包括很大一批此前沒有商業(yè)根基，從其他行業(yè)或者住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到商業(yè)地產(chǎn)，將商業(yè)作為圈地噱頭而實(shí)質(zhì)依靠土地升值來(lái)獲得利潤(rùn)的企業(yè)。

　　過(guò)去幾年，商業(yè)綜合體泡沫化一直被視為一枚定時(shí)炸彈。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平表示，預(yù)計(jì)中國(guó)購(gòu)物中心在2015年將達(dá)到4000家。這也就意味著，按照中國(guó)323個(gè)地級(jí)市計(jì)算，平均每個(gè)地級(jí)市將出現(xiàn)12家以上購(gòu)物中心，已經(jīng)嚴(yán)重超出城市商業(yè)的支撐容量。

　　星浩資本副總裁兼商業(yè)管理公司總經(jīng)理賈耀勇認(rèn)為，目前商業(yè)項(xiàng)目越開越多，品牌重復(fù)性越來(lái)越高，“大家都意識(shí)到面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的沖擊，商業(yè)廣場(chǎng)的壓力也非常大，大家都在考慮休閑娛樂體驗(yàn)式業(yè)態(tài)可以避免網(wǎng)上購(gòu)物競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格壓力”。

　　優(yōu)酷嘉定亞克力: 轉(zhuǎn)型之路在摸索

　　在基于電商化和購(gòu)物中心化這兩大轉(zhuǎn)型模式之外，百貨業(yè)也是使出渾身解數(shù)謀求更多的生存空間。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈也催生了零售業(yè)的專業(yè)化拓展，引發(fā)了諸如電器、家居、洗化、藥妝、超市、大賣場(chǎng)、便利店等各類購(gòu)物中心內(nèi)專業(yè)店的興起。

　　另外，世邦魏理仕上海研究部高級(jí)董事謝晨表示，加大自營(yíng)業(yè)務(wù)比重越來(lái)越受到重視，“國(guó)內(nèi)外的知名百貨經(jīng)驗(yàn)都表明，成熟的自營(yíng)業(yè)務(wù)往往能夠?yàn)榘儇浧髽I(yè)提供較為豐厚的利潤(rùn)，因此被視作百貨業(yè)擺脫困境的一劑良方”。

　　但是，雖然眾多的中國(guó)百貨企業(yè)在進(jìn)行這樣或者那樣的轉(zhuǎn)型嘗試，但是截至目前也沒有得出一套切實(shí)可行，可以完全復(fù)制的百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型模式，甚至有企業(yè)選擇退出了這個(gè)行業(yè)。去年北京中坤廣場(chǎng)宣布將其零售業(yè)態(tài)全部改造成為寫字樓。

　　此外，還有一部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型上選擇了觀望的態(tài)度，希望在“先烈”們走出一條成功的道路以后在前行。一位百貨業(yè)高管表示，“現(xiàn)在有一步百貨企業(yè)希望能扛就扛，在這種前景不明的情況下，投入資金和人力都不是很明智，不敢貿(mào)然調(diào)整”。

　　首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平認(rèn)為，目前中國(guó)百貨業(yè)整體正在面臨“一個(gè)顧客流失的時(shí)代”，在行業(yè)整合的嚴(yán)冬還未真正到來(lái)前，百貨業(yè)徹底的轉(zhuǎn)型自營(yíng)從時(shí)間上來(lái)看已經(jīng)來(lái)不及，但仍可以選擇三條道路突圍：一是進(jìn)行自有品牌開發(fā)，花費(fèi)6至10年的時(shí)間逐步建立完全自主的商品系統(tǒng)；二是提升賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)能力，重新建立招商體系，實(shí)現(xiàn)差異化的商品，擴(kuò)大自營(yíng)比例，在服務(wù)上增大體驗(yàn)，包括引入餐飲、娛樂；三是提升服務(wù)水平，深挖以會(huì)員為基礎(chǔ)的服務(wù)系統(tǒng)。

　　“現(xiàn)在愁死了，馬上要做未來(lái)3到5年規(guī)劃了，我們現(xiàn)在都看不清楚明年的百貨行業(yè)將會(huì)怎么發(fā)展，真不知道這個(gè)規(guī)劃該怎么做”。武漢某百貨企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人向網(wǎng)易財(cái)經(jīng)訴苦，“我相信現(xiàn)在應(yīng)該有很多百貨企業(yè)老板也在和我困惑同樣的問(wèn)題”。

　　迷茫和困惑許多成為目前許多中國(guó)百貨企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共同面臨的問(wèn)題，不轉(zhuǎn)型必死無(wú)疑，想轉(zhuǎn)又不知該往何處去，只能在煎熬中繼續(xù)摸索。

2014年10月14日

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