優(yōu)酷亞克力制品：企業(yè)如何從銷量挖掘利潤(rùn)

今天想從三個(gè)方面來(lái)跟大家來(lái)做一個(gè)我們企業(yè)管理的一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的分享：

銷量提升的之前的準(zhǔn)備：

1）銷量提升過(guò)程當(dāng)中要注意的幾個(gè)方面？

2）銷量作為企業(yè)金三角戰(zhàn)略的一方面一部分！

3）如何在我們做決策的時(shí)候去起到我們關(guān)鍵的作用？

從這三個(gè)方面來(lái)跟大家做一個(gè)分享！

我們新鴻基在2009年之前碰到了一個(gè)發(fā)展的瓶頸，就是我們無(wú)法知道我們公司獲利的產(chǎn)品和獲利的客戶是來(lái)自于哪一類，一直是我們糾結(jié)的地方！

所以說(shuō)這個(gè)時(shí)候我們有幸在2009年上的YTT利潤(rùn)決策課程，從課堂上我們學(xué)會(huì)了如何通過(guò)4大利潤(rùn)通道來(lái)提升企業(yè)的利潤(rùn)。

所以說(shuō)回來(lái)以后我們也做了大量的工作，這個(gè)第一個(gè)工作就是怎么去把產(chǎn)品進(jìn)行分類。去計(jì)算它的這個(gè)盈利分析，其實(shí)這個(gè)工作并不好做，它需要花大量的時(shí)間和精力，大家可以想想看六千多種不同的產(chǎn)品，要計(jì)算出他的毛益，這個(gè)工作是相當(dāng)巨大的。

但是有幸我們公司我有一位得力的助手，那就是我們的湯建壯湯副總，當(dāng)時(shí)擔(dān)任我們公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他在以前其他公司也做過(guò)從倉(cāng)管到統(tǒng)計(jì)到會(huì)計(jì)到現(xiàn)在做財(cái)務(wù)總監(jiān)，所以他對(duì)整個(gè)如何做產(chǎn)品盈利分析有自己很獨(dú)到的一些經(jīng)驗(yàn)，所以在他的帶領(lǐng)下，我們公司組成了一個(gè)數(shù)據(jù)收集小組。

這個(gè)整個(gè)小組來(lái)自于我們各個(gè)部門的基層員工，從這個(gè)底層把我們的一些產(chǎn)品構(gòu)成的一些成本給抓起來(lái)，以提供公司財(cái)務(wù)部門做產(chǎn)品盈利分析作為最有力的數(shù)據(jù)。

那把我們公司的六千多種產(chǎn)品的毛益分析以后，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)，其實(shí)我們認(rèn)為，給我們掙錢的，量比較大的產(chǎn)品，它的毛益最低甚至有的是虧本，我們認(rèn)為很不起眼的這個(gè)批量比較小的產(chǎn)品，反而給我們貢獻(xiàn)利潤(rùn)最高的，所以說(shuō)有了清晰的數(shù)據(jù)就可以給我們做決策起到了一個(gè)很好的作用，我們把我們這個(gè)批量比較大的、那個(gè)利潤(rùn)比較低的，作為我們公司攤薄固定費(fèi)用的一種手段，要是產(chǎn)能還有空的情況下，我們不會(huì)拋棄這一類的產(chǎn)品。

而我們會(huì)把那些批量比較小的、毛益比較高的產(chǎn)品，作為我們公司那個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)而去大力的發(fā)展，從這一塊的調(diào)整，我們?cè)诮迥戤?dāng)中我們的利潤(rùn)持續(xù)的保持了增長(zhǎng)。

所以說(shuō)從這個(gè)實(shí)際案例操作當(dāng)中，我想跟大家分享的就是我們要去從產(chǎn)品盈利分析當(dāng)中，去知道給我們企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品分類和客戶分類，也就是剛才我們史教授說(shuō)的：我們一定要去關(guān)注我們的這個(gè)產(chǎn)品盈利的組合和客戶分類的組合。

因?yàn)槟阒挥兄懒四愕漠a(chǎn)品盈利點(diǎn)和哪個(gè)客戶給你貢獻(xiàn)了利潤(rùn)，那你才能在做決策行為的時(shí)候更有著重點(diǎn)。

第二個(gè)我想跟大家分享的就是在做銷量提升當(dāng)中要注意的幾個(gè)方面，一個(gè)就是我剛才提到了，不是像我們想象的就是利潤(rùn)低的或者毛益低的，我們一定把它砍掉而去保持做那些利潤(rùn)高的，這個(gè)理論當(dāng)中有一個(gè)概念，我希望大家一定知道的就是，我們?cè)?span style="font-family:Times New Roman">YTT利潤(rùn)決策課堂上所學(xué)習(xí)到的邊際貢獻(xiàn)，因?yàn)榻裉煊泻芏鄾](méi)有參加過(guò)YTT課程，邊際貢獻(xiàn)就是我們的售價(jià)減去直接成本，如果這個(gè)邊際貢獻(xiàn)是正的，那如果在我們的產(chǎn)能有空余的情況下，我們公司是決定會(huì)去做的。因?yàn)檫@個(gè)呢是不但攤薄了我們的固定費(fèi)用，那這樣的話也間接的給我們這些盈利產(chǎn)品去直接貢獻(xiàn)的利潤(rùn)。

所以說(shuō)呢我們企業(yè)家朋友要學(xué)會(huì)去關(guān)注我們的利潤(rùn)額而不要太關(guān)注產(chǎn)品的利潤(rùn)率，因?yàn)轭~是最關(guān)鍵的。打個(gè)比喻，一個(gè)零件賣出去一千塊錢，那如果他的成本只有一百塊錢，現(xiàn)在你的毛益很高有九百塊錢，但是一個(gè)訂單也就五個(gè)，那這個(gè)五個(gè)如果全算你的利潤(rùn)那五九四千也就四千五百塊錢。那另外一種產(chǎn)品它每一個(gè)批量訂單是一萬(wàn)個(gè)，它的售價(jià)現(xiàn)在是只有十塊，但是呢每個(gè)零件他的毛益是兩塊錢，這樣的話大家可以想想看，這樣的話一萬(wàn)個(gè)訂單你的毛益額要達(dá)到兩萬(wàn)，所以說(shuō)我們做企業(yè)家的這個(gè)腦子里概念一定要去關(guān)注額而不要太關(guān)注率。

那第三個(gè)，我想跟大家分享的就是，銷量作為企業(yè)金三角戰(zhàn)略的一部分如何去在公司戰(zhàn)略層面上去做策劃。近階段碰到很多企業(yè)家朋友都說(shuō)2015年可能會(huì)是制造業(yè)一個(gè)寒冬的一年，什么呢？

我們大量的人力成本的上升，它使得我們的制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越失去，都覺(jué)得這個(gè)制造業(yè)不好做，反正我覺(jué)得越是這個(gè)市場(chǎng)低迷的時(shí)候其實(shí)越是我們發(fā)力的時(shí)候，那前提是我們一定要先做好這個(gè)預(yù)算和戰(zhàn)略準(zhǔn)備。那什么叫企業(yè)金三角戰(zhàn)略呢？

因?yàn)榇蠹乙睬宄粋€(gè)企業(yè)我們一直在做一件事，就是如何去做銷量、利潤(rùn)和現(xiàn)金之間的平衡。這三個(gè)要素是做的平衡發(fā)展的越大，那證明這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量越好。

在銷量遞增的同時(shí)，你的利潤(rùn)保持不變、現(xiàn)金流也不減，那這個(gè)企業(yè)是相當(dāng)棒的，但是我們每一家企業(yè)不可能做到這個(gè)金三角的三個(gè)無(wú)限平衡的發(fā)展，所以說(shuō)在戰(zhàn)略的某一個(gè)時(shí)間段，我們肯定要舍去部分來(lái)保證另一個(gè)三角形的一個(gè)發(fā)展。

所以說(shuō)，如果我們?cè)诠镜膽?zhàn)略層面上如果要去提升銷量，那我們可能會(huì)顯示我們部分的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。打個(gè)比喻，在我們國(guó)內(nèi)有一個(gè)很好的一家企業(yè)叫格蘭仕微波爐，格蘭仕微波爐在剛開(kāi)始打市場(chǎng)的時(shí)候，他就用了銷量的一個(gè)金三角戰(zhàn)略，就是他寧愿舍去利潤(rùn)和現(xiàn)金流來(lái)保銷量，他當(dāng)時(shí)的做法是可以讓代理商先拿貨后付款，所以說(shuō)他在前幾年快速打市場(chǎng)的過(guò)程當(dāng)中用損失利潤(rùn)和現(xiàn)金的方法奪得了他的一個(gè)市場(chǎng)的廣度。

那所以說(shuō)格蘭仕微波爐在市場(chǎng)上的這個(gè)影響力越來(lái)越大，那他開(kāi)始去做第二步的調(diào)整就是去調(diào)整它的這個(gè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)，而不再增長(zhǎng)它的銷量，所以說(shuō)他做的一部分就是如果經(jīng)銷商要拿貨得先付錢，所以說(shuō)企業(yè)金三角戰(zhàn)略是在企業(yè)不同的發(fā)展當(dāng)中你是如何去組合運(yùn)用，這個(gè)是很關(guān)鍵的。那新鴻基其實(shí)在2009年不但做了這些從利潤(rùn)決策課上所獲得知識(shí)的這個(gè)經(jīng)營(yíng)行為方面的調(diào)整，那更多的是我們從模式課上學(xué)到的企業(yè)盈利模式上的改變。我們通過(guò)對(duì)產(chǎn)品盈利和客戶組合的分析，決定我們公司的整個(gè)盈利的一個(gè)發(fā)展方向，就是說(shuō)去大力發(fā)展我們的供應(yīng)鏈。

由供應(yīng)鏈給我們打造，因?yàn)樾馒櫥磕甑倪@個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中有百分之六十到七十是由我們的供應(yīng)鏈完成的，而供應(yīng)鏈也是我們整個(gè)產(chǎn)品盈利部分最高的。那這個(gè)戰(zhàn)略模式的改變其實(shí)也得益于我們史教授給我們公司的一個(gè)策劃，所以說(shuō)新鴻基從零九年YTT課堂上回來(lái)不管是對(duì)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，還是對(duì)整個(gè)企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)行為的改變，都是有著非常大的轉(zhuǎn)折。

今天我從銷量提升的前期準(zhǔn)備工作跟大家闡述了如何去做數(shù)據(jù)方面的分析，第二是從銷量提升中要注意的幾個(gè)方面就是你要去關(guān)注你的毛利額，而不要太去關(guān)注你的毛利率，包括我們?cè)谶呺H貢獻(xiàn)如果是正的情況下，如果我們的產(chǎn)能有閑余的時(shí)候你一定要去做，這樣的話可以攤薄我們的固定費(fèi)用，而來(lái)保證其他盈利產(chǎn)品的利潤(rùn)更加提升。

第三個(gè)我跟大家分享了銷量作為金三角戰(zhàn)略的一部分，你在企業(yè)發(fā)展的不同的時(shí)間段來(lái)做不同的調(diào)整。那由于時(shí)間的關(guān)系我今天和大家分享那就到此為止，也非常高興能和大家歡度這么一段時(shí)間！

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